< Onze werkplaats

Conflictbestendigheid en samenwerken

26 april 2019
Bas Delleman
338x
0
Conflictbestendigheid en samenwerken

Met Berckeley Square bouwen we aan gelukkige organisaties. Die organisaties zijn financieel gezond en werken met vitale medewerkers voor tevreden klanten. Tegelijkertijd blijkt in de praktijk dat veel organisaties, teams en individuen zoekende zijn om beter te functioneren. Dat zoeken gebeurt vaak impliciet. Veel onderwerpen belanden in de onderstroom en blijven op de achtergrond meespelen. Er ontstaat onrust, het schuurt, de energie lekt en er is onenigheid over de koers.

Sommigen ervaren dit als een conflict, een term met vaak een negatieve associatie. Achter een conflict schuilen altijd verschillen. Het is van belang om conflicten (conflictpotentieel - conflictprocessen - conflictgevolgen) productief te maken om het potentieel van organisaties, teams en individuen beter te benutten.

Wij betitelen dat als ‘samenwerken aan conflictbestendigheid’. Dat omvat zowel de interne als externe samenwerking in organisaties. Conflict beschouwen wij als een bron voor groei en ontwikkeling. Met andere woorden: we werken met u samen om de destructieve werking van conflicten te beperken en de constructieve werking van conflicten te benutten.

Vermijding van conflicten

Veel mensen en organisaties zijn namelijk niet conflictbestendig. Conflicten worden vermeden, (te) laat (h)erkend, tot het -als gevolg van escalatie of andere desastreuze gevolgen- niet anders kan. De aanpak is in veel gevallen instrumenteel, gefragmenteerd en bovenal mede daardoor curatief. Dat leidt tot ongeluk bij medewerkers, hoge kosten (niet alleen in geld), stagneert en beperkt werkelijke ontwikkeling en vernieuwing.

Conflictbestendigheid

Een goed werkend conflictmanagementsysteem draagt bij aan conflictbestendigheid. Conflictbestendigheid zorgt immers voor sociale veiligheid, vergroot het leervermogen en stimuleert leergierigheid van mensen en organisaties. Hierdoor ontstaat ruimte voor groei en ontwikkeling.

Conflictbestendigheid en samenwerken zijn als omgekeerde mallen. Sommige mensen in teams, afdelingen of organisaties komen niet verder in de ontwikkeling van hun samenwerking als gevolg van conflicten. Andere teams komen niet tot goed werkende samenwerking omdat de daarvoor noodzakelijke conflicten worden ontweken, uit de weg worden gegaan.

Conflictbestendigheid betekent conflictvaardige mensen, die in hun samenwerking conflicten vroegtijdig (h)erkennen en laagdrempelig aanpakken, dicht bij de bron. Het primaat ligt daarmee bij interne conflictbehandeling.

Conflictbestendigheid vraagt om een conflictbehandeling waarbij belangenoriëntatie het uitgangspunt vormt en de basis is van het conflictmanagementsysteem. Aangevuld met conflictbehandeling waarin recht of macht het uitgangspunt vormen. In vrijwel de meeste organisaties treffen we conflictmanagementsystemen aan, waarbij vooral gebruik wordt gemaakt van conflictbehandelmethoden die hun basis vinden in recht of macht en er nauwelijks gebruik wordt gemaakt van op belangen georiënteerde methoden.

Principes voor conflictoplossing

Ury, Brett en Goldberg (1988) onderscheiden drie principes die ten grondslag liggen aan methoden voor conflictoplossing: macht, recht en belang. Dit onderscheid betekent niet dat het ene principe beter is dan het ander.

Macht

Bij macht als leidend principe voor conflictoplossing gaat het er om vast te stellen wie de meeste macht of kracht heeft. Ze gebruiken hier de term ‘power’ voor en definiëren dat als de mogelijkheid om iemand te dwingen iets te doen dat hij anders niet zou doen. Bijvoorbeeld via een staking proberen de werkgever te dwingen tot meer loonsverhoging in een CAO.

Recht

Als recht het leidend principe is voor conflictoplossing, gaat het erom te bepalen wie (het meest) in zijn recht staat. Wanneer iemand probeert zijn of haar zin door te duwen op basis van rechten, wordt beroep gedaan op wat gangbaar is, wat redelijk is of wat volgens wetten en regelgeving gepast is. Een voorbeeld is de situatie waarin een leidinggevende een conflict met zijn ondergeschikte over verlofregelingen beslecht door te wijzen op de in de CAO vastgelegde afspraken of door terug te grijpen op precedenten.

Belang

Bij belang als leidend principe bij conflictoplossing gaat het om overeenstemming van de belangen van betrokkenen. Belangen zijn behoeften, wensen, zorgen, angsten, dus datgene wat iemand belangrijk vindt. De meest gangbare methode in deze is onderhandelen. Een ander woord voor op belangen gericht onderhandelen is probleemoplossend onderhandelen. Mediation is ook een op overeenstemming van belangen gerichte methode van conflictoplossing.

Relatie tussen de principes

Er bestaat een relatie tussen de drie principes en de daaraan gerelateerde manieren van conflictoplossing. De afstemming van belangen vindt namelijk plaats tegen de context van het recht en de macht van partijen.

Bij de keuze voor de ‘beste’ benadering geven Ury et al. (1988) de volgende vier criteria om de uitkomst van de vier verschillende benaderingen te vergelijken

  • Transactiekosten;
  • Tevredenheid met de uitkomsten;
  • Effect op de relatie en
  • Herhaling.

Elke benadering genereert andere kosten en baten als uitkomst van conflictoplossing.

Transactiekosten zijn de materiële en immateriële lasten en opbrengsten van de oplossing; de tijd en moeite, het geld en de emotionele energie die in conflictoplossing zijn gestoken, de gebruikte en verbruikte middelen en de gemiste kansen.

Bij tevredenheid met de uitkomsten gaat het om de evaluatie van de uitkomsten aan de hand van de wederzijdse tevredenheid met het resultaat bij de partijen. Het gaat daarbij niet alleen om de ervaren eerlijkheid van het resultaat, maar ook hoe eerlijk partijen de gebruikte methoden hebben ervaren. Effect op de relatie betreft niet zozeer het effect op korte termijn, maar meer om het lange termijn effect op de relatie tussen partijen. Bij het laatste criterium, herhaling, gaat het om de vraag of een bepaalde benadering duurzame oplossingen produceert.

De samenhang

Tussen de verschillende criteria bestaat samenhang. Ontevredenheid met de uitkomsten brengt spanning in de relatie, die weer leiden tot terugkeer of herhaling van conflicten, die op hun beurt weer leiden tot verhoging van de transactiekosten.

Nu de ‘beste’ oplossing wordt gerelateerd aan de kosten van conflictoplossing, is de vraag naar oplossing met de minste kosten interessant. Oriëntatie op belangen bij conflictoplossing biedt een effectievere mogelijkheid het (echte) probleem achter het conflict op te lossen dan een oriëntatie op recht of macht. Het biedt tevens een bredere oriëntatie op conflictoplossingsmethoden.

Dit is geen pleidooi om altijd voor op belangen georiënteerde methode van conflictoplossing te kiezen. In sommige omstandigheden is een andere methode effectiever. Soms is er bijvoorbeeld eerst een rechtszaak nodig om een recalcitrante partij naar de onderhandelingstafel te brengen. Het probleem is echter dat vaak op recht of macht georiënteerde methoden worden gebruikt waar dat helemaal niet nodig is. Een methode die als uiterste middel zou moeten worden ingezet wordt te vaak als eerste middel gebruikt.

Conflictbehandeling

Conflictbehandeling of -regulering in een organisatie staat niet op zich. Zoals conflict ook niet als iets wat afgescheiden is gezien kan worden. Conflicten zijn de manifestatie van verschillen en mensen zijn verschillend. Een organisatie is de institutionalisering van conflict. In een organisatie brengen we iets tot stand op een manier waarop een individueel dat niet kan. Zo kunnen verschillende activiteiten op verschillende plaatsen tegelijkertijd plaats hebben. In een organisatie brengen we mensen en activiteiten samen, die verschillend zijn en tegelijkertijd een gezamenlijk doel nastreven.

Vanuit systeemtheoretisch perspectief is een conflict het antwoord van een systeem op iets anders. Je kunt ook stellen dat het hier gaat om de wenselijkheid om tot een zodanige interactie komen dat mensen maximaal kunnen verschillen binnen de context van hun samenwerking.

Verschillen die F. Glasl (1980, 2013, 2015) en O. Scharmer (2010) onderscheiden naar verschillen in waarnemen, denken, voelen, willen en handelen.

Optimale functionaliteit van conflicten

Binnen een organisatie maakt men voor de sturing daarvan gebruik van verschillende (sub)systemen om het geheel optimaal te laten functioneren. Zo zijn er kwaliteitssystemen, automatiseringssystemen, personeelssystemen enzovoorts. Conflictmanagement is ook zo’n systeem. Hoewel het als zodanig niet dikwijls wordt onderkend.

Ury et all. (1988) maken ter illustratie van een conflictmanagementsysteem gebruik van de metafoor van een sluizensysteem, dat er voor zorgt dat ook bij grote regenval overstroming wordt voorkomen en bij gebrek aan regenval water gelijk wordt verdeeld. Een goed functionerend conflictmanagementsysteem zorgt voor de vroegtijdige (h)erkenning van conflicten, voor laagdrempelige aanpak dicht bij de bron en in principe vanuit een belangenperspectief.

Organisatieontwikkeling

Sinds eind jaren 80 van de vorige eeuw heeft zich in de Verenigde Staten van Amerika en niet veel later met name in het Duitstalige gebied in Europa, een professionele discipline ontwikkeld die op belangen georiënteerde conflictbehandeling, met name mediation verbindt met organisatieontwikkeling. Systeem design – de ontwikkeling en integratie van conflictmanagementsystemen in organisaties behoort tot het werkgebied van arbeids- en organisatiemediation.

Conflictmanagementsystemen omvatten zowel de curatieve als de preventieve aanpak van conflicten. Aansluitend bij de bedoeling en de ontwikkeling van de organisatie, systeemgericht. Een efficiëntere en effectievere aanpak van conflicten draagt bij aan een ontwikkelingsgerichte organisatiecultuur. Het zorgt voor betere resultaten van mensen die meer en beter verschillend kunnen zijn en zich zo beter in (kunnen) zetten (samenwerken) voor de doelen van de organisatie. Uitgangspunt daarbij is het primaat van de interne conflictbehandeling en hoe dit uitgebreid en verbeterd kan worden.

Conflictmanagement en systeemdesign

Systeemdesign brengt om te beginnen het bestaande conflictmanagementsysteem met betrokkenen in beeld, inclusief de kosten en baten daarvan. Daarnaast of, waar en hoe dit systeem kan worden uitgebreid met op belangen georiënteerde behandelingsmethoden. Te beginnen bij interne conflictbehandeling en aansluitend ook de externe conflictbehandeling.

Mogelijkheden en uitbreiding

Zodoende ontstaat een beeld van de plaats die conflict en conflictbehandeling inneemt in het geheel van de organisatie in- en extern. Welke ontwikkeling en sturing daarvan wenselijk is in aansluiting op de bestaande systeemdynamiek (persoonlijk, psychodynamiek, team en afdeling, groepsdynamiek en organisatie- en maatschappijdynamiek).

Gefocuste aandachtigheid helpt de mediator/ adviseur daarmee verbinding te maken en te houden en in een open dialoog met mensen en organisatie deze systeem georiënteerd te adviseren en coachen bij het ontwerpen en integreren van een uitgebreid conflictmanagementsysteem.

Bij uitbreiding is te denken aan conflictvaardiger leidinggevenden (toevoeging van conflict- en mediationvaardigheden), peermediation op verschillende niveaus binnen de organisatie, conflictcoaching, interne mediators en het instellen van een coördinatiepunt voor conflictbehandeling en -beleid. Aanpassing en uitbreiding van bestaande procedures en werkwijzen van conflictbehandeling naar een primair van uit belangen georiënteerde aanpak.

Wilt u meer weten?

Voor een vrijblijvende oriëntatie op en inventarisatie van het conflictmanagementsysteem in uw organisatie neemt u contact met ons op via basdelleman@berckeleysquare.nl.