< Onze werkplaats

De methode van organisatieadviesbureau Berckeley Square voor de transformatie naar een gelukkige zelforganisatie

20 februari 2017
Raymon Geurts
1009x
0
De methode van organisatieadviesbureau Berckeley Square voor de transformatie naar een gelukkige zelforganisatie

In een recent interview voor Consultancy.nl werd mij gevraagd wat de stand van zaken is na 10 jaar Berckeley Square. Veel opdrachtgevers verwachten dat wij een vastomlijnde aanpak hebben en deze bij hen kunnen implementeren.

Als ik vertel dat ik dat niet kan en de pasklare antwoorden ook na 10 jaar niet heb, dan worden sommige opdrachtgevers ontmoedigd. In het klassieke model doet de adviseur namelijk net alsof hij het wel weet. Hij doet een diagnose en komt met een ‘geobjectiveerde waarheid’, waardoor de opdrachtgever weer rustig kan slapen. Wij kennen de oplossingen niet, maar hebben wel meer dan 10 jaar ervaring op andere plekken in het begeleiden van transformaties naar gelukkige zelforganisaties. De opdrachtgever kent zijn eigen organisatie en zijn eigen hulpvraag het beste. Onze advisering bestaat uit de dialoog waarin wij samen zoeken naar de beste oplossing. Alleen als onze opdrachtgever in deze dialoog de kwetsbaarheid van een hulpvraag in zichzelf kan dragen en accepteert dat wij de antwoorden niet hebben, hebben we een mooi startpunt voor een transformatie.

Een samenvatting van 10 jaar ervaring

Op dit moment ben ik een boek aan het schrijven. Ik heb hierover lang getwijfeld, omdat een boek de suggestie wekt dat je het wel weet. In het boek beschrijf ik de lessen die wij, vanuit ons organisatieadviesbureau in Amsterdam, de afgelopen 10 jaar hebben geleerd en de aanpak die wij nu kiezen om een dergelijke transformatie te begeleiden. Mijn angst is dat lezers dit boek behandelen als een kookboek en ons gaan vragen om recepten uit het boek te pakken. Ik zie het boek meer als een tussenstation, waarin we 10 jaar ervaring samenvatten om vervolgens weer door te bouwen. Mijn verlangen is om samen met klanten en partners door te bouwen en steeds beter in staat te zijn om gelukkige organisaties te bouwen. In deze vijfde blog daag ik mijzelf uit om toch op hoofdlijnen de methode te beschrijven die wij in de afgelopen 10 jaar hebben ontwikkeld. Het is een sneuvelversie en bij elk project en elke interventie leren wij bij en passen wij dit aan.

De 3 relaties onder een gelukkige zelforganisatie

Wij begeleiden klanten in hun transformatie naar een gelukkige organisatie. In de afgelopen 10 jaar zijn wij tot het inzicht gekomen dat in deze begeleiding 3 relaties centraal staan, namelijk:

  1. de relatie van de medewerker met de betekenis van de organisatie,
  2. de relatie van de medewerker met zijn collega’s in een zelforganiserend team om daadwerkelijk deze betekenis waar te maken (functioneren),
  3. de relatie van de medewerker met deze betekenis en zijn eigen leiderschapsopdracht.

In de afgelopen 2 jaar zijn er meerdere boeken verschenen die bewustzijn geven aan een verlangen om organisaties anders in te richten. Belangrijke boeken vind ik daarin Reinventing Organizations van Frederic Laloux en Verdraaide Organisaties van Wouter Hart. Laloux noemt vergelijkbare termen voor bovenstaande relaties, te weten ‘evolutionairy purpose’, ‘selfmanangement’ en ‘wholeness’. Wouter Hart geeft betekenis aan deze relaties door zijn ordening ‘bedoeling’, ‘leefwereld’ en ‘systeemwereld’. Laloux geeft in beperkte mate betekenis aan de systemen van de organisatie en Hart weinig betekenis aan het individuele bijdrage van de medewerker. Deze boeken geven een erg mooi perspectief hoe organisaties eruit kunnen komen te zien.

Er wordt minder betekenis gegeven aan de manier waarop je een dergelijke transformatie vanuit een bestaande situatie kan maken. In mijn boek wil ik een perspectief schetsen op welke manier je een dergelijke transformatie kan initiëren en begeleiden.

In het begin van Berckeley Square hadden opdrachtgevers nog een vaag gevoel van onbehagen dat het anders kon of misschien wel moest. Opdrachtgevers weten tegenwoordig steeds vaker wat ze willen, maar vinden het lastig om deze transformatie zelf vorm te geven. Dit is ook logisch, omdat zij zelf onderdeel zijn van de transformatie. Zo heb ik bij Berckeley Square ook externe coaching gevraagd om ons te helpen bij onze transformatie naar een gelukkige organisatie. Ook wij zijn elke dag aan het bijleren.

In onze ervaring zijn deze belangrijke relaties vaak onvoldoende expliciet gemaakt en leiden aan achterstallig onderhoud. Hierdoor zijn deze relaties belast geraakt met gestold wantrouwen. Met gestold wantrouwen bedoel ik de (onuitgesproken) teleurstelling over meerdere gebeurtenissen waarin afspraken niet zijn gerealiseerd of nagekomen. Het effect hiervan is dat medewerkers liever kiezen voor de zekerheid van het ongeluk en zich elke dag beklagen over het gebrek aan duidelijkheid, collegialiteit en waardering. Om dit te keren is het van belang dat medewerkers verleid worden om naar de onzekere kant van het geluk over te stappen en vanuit leiderschap weer zelforganisatie op te pakken. Onze begeleiding bestaat enerzijds uit het schoonmaken van de relaties en anderzijds borgen van systemen waardoor deze relaties vitaal blijven.

4 Sturingsprincipes als kompas

Wij hebben geen rigide aanpak om van ‘A naar ‘B te gaan. Wij maken plannen om van ‘A naar ‘B, volgens de principes van ‘B te gaan. Door steeds meer ‘B' te krijgen worden deze relaties schoongemaakt en worden systemen geborgd. Deze plannen stellen we continu ter discussie en gelden als sneuvelversies. Tijdens de transformatie ontvouwt de volgende stap zich in het moment. Het schoonmaken van de relaties en het borgen van systemen is te complex is om te voorspellen. Wel hanteren wij 4 sturingsprincipes die ons helpen als kompas om koers te bepalen van ‘A naar ‘B, volgens de principes van ‘B:

  1. Contracteren op een inspirerend kader: Het inspirerend kader beschrijft de betekenis van de organisatie en de gedroomde toekomst. Dit inspirerend kader noemen wij ‘B. Door te contracteren met de organisatie op dit inspirerend kader, ontstaat duidelijkheid over ieders bijdrage aan ‘B.
  2. Belonen van goed en gewenst gedrag: Alles wat aandacht krijgt, komt op de voorgrond en groeit. Gebeurtenissen die horen bij B, geef je aandacht en betekenis. Elke dag kan je al gebeurtenissen laten ontstaan die horen bij je gedroomde toekomst. Medewerkers herkennen in nieuwe gebeurtenissen ook nieuwe patronen, waardoor zij het oude patroon los durven te laten.
  3. Inrichten en borgen van een structuur voor leren en besluitvorming: Als je zicht hebt op B, dan is elk besluit een manier om dichter bij B te komen en weet je wat er nog te leren is. Het borgen van structuur en systemen voor besluitvorming en leren zorgt voor het vitaal houden van de relatie met ‘B.
  4. Eigenaarschap in de relatie tussen klant en medewerker borgen: Alleen medewerkers kunnen samen met de klant daadwerkelijk invulling geven aan B. Zij zijn in regie en bepalen zelforganiserend op welke wijze zij de betekenis van de organisatie waar kunnen en willen maken.

Transitie van wantrouwen naar (zelf)vertrouwen

In de eerste fase van een project helpen wij vanuit onze rol als verandercoach om de relatielijnen ‘schoon’ te maken. In het schoonmaken van de relaties ontstaat een transitie van ‘wantrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’ naar ‘vertrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’. Wij doen dit door nieuwe gebeurtenissen te laten ontstaan die leiden tot nieuwe patronen en daarmee de gestolde oude patronen vervangen. Het is van belang om meerdere nieuwe gebeurtenissen te realiseren, omdat alleen een aaneenschakeling van nieuwe gebeurtenissen leidt tot het geloof in een nieuw patroon.

In de afronding van onze projecten zorgen wij dat er systemen worden geborgen die zorgen dat de relatielijnen ook vitaal blijven. Wij faseren dan uit en de organisatie ontwikkelt zelf door op deze systemen. Doordat zij het onderhoud van deze relatielijnen zelf doen, ontstaat de transitie van ‘vertrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’ naar ‘zelfvertrouwen in de veranderbaarheid van de eigen omgeving’.

Schoonmaken en borgen van relatielijnen

De eerste relatie die wij schoonmaken en borgen in een systeem is de betekenis van een organisatie. Vaak is de beleidswerkelijkheid niet meer verbonden met de echte bedoeling van de organisatie of de uitvoeringswerkelijkheid in een organisatie. Deze beleidswerkelijkheid is vaak gedicteerd door externe (wettelijke) kaders van overheid, toezichthouders of aandeelhouders. Het oorspronkelijke bestaansrecht van een organisatie is vaak op de achtergrond geraakt.

Wij halen de betekenis van de organisatie omhoog en vertalen dit in een Inspirerend Kader: Welk verhaal of belofte wil deze organisatie realiseren? Hiervoor gebruiken wij bijvoorbeeld storytelling om vanuit verhalen de oorsponkelijke betekenis van een organisatie (het DNA) te vertalen naar een inspirerend kader. Om dit concreet te maken, vertalen wij deze belofte in eindtermen naar toegevoegde waarde voor klanten, medewerkers en financiers. De ultieme eindterm is toename in geluk, maar niet elke organisatie voelt zich comfortabel bij deze term. Wij gebruiken in dat geval eindtermen die betekenis geven aan begrippen als klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid en financieel rendement. In dit inspirerend kader staat alleen het WAAROM (wat is onze betekenis?) en het WAT (welke output leveren wij?) van de organisatie beschreven. Wij borgen de dialoog over de betekenis van de organisatie door een systeem voor de contractering op het inspirerend kader te organiseren.

De tweede relatie is de onderlinge afhankelijkheid op het functioneren als zelforganiserend team. Met het inspirerend kader worden zelforganiserende teams gecontracteerd op hun bijdrage aan de betekenis. Wij ondersteunen leidinggevenden op tactisch niveau om met hun teams in dialoog te gaan over hun bijdrage en daar afspraken over te maken. De operatie van het voortbrengingsproces beleggen wij in zelforganiserende teams zonder directe operationele leidinggevenden. Teams stellen voor zichzelf fundamentele vragen over hun bijdrage aan de betekenis van de organisatie: Wat draag ik en mijn team bij aan het realiseren van de doelen van de organisatie?

Bij zelforganiserende teams heeft een medewerker in de operatie heeft als enige écht contact met de klant. In dit contact worden alle beloftes over toegevoegde waarde uit het Inspirerend Kader waargemaakt of juist niet waargemaakt. In zelforganiserende teams (8-15 medewerkers) zijn medewerkers in staat om hun opdracht te vertalen naar een teamontwikkelplan. In dit plan beschrijven zij 3 onderdelen, namelijk:

  1. de beoogde resultaten die zij met elkaar realiseren (wat is onze bijdrage aan de betekenis van de organisatie),
  2. wat zij nog als team moeten ontwikkelen om dit te realiseren (wat hebben wij met elkaar te leren?)
  3. en hoe zij de werkzaamheden verdelen op basis van de talenten van het team (wat is vanuit jouw talent en persoonlijkheid jouw rol in het team?)

De derde relatie is de betekenis van de organisatie met de leiderschapsopdracht van medewerkers. Wat draagt de de betekenis van de organisatie bij aan mijn eigen doelen in het leven? Elk individu heeft een impliciet of expliciete leiderschapsopdracht die aan de basis ligt van zijn of haar bevlogenheid. Medewerkers hebben een ‘sweet spot’ waarin deze bevlogenheid wordt geraakt vanuit de betekenis van de organisatie. De ruilrelatie met de organisatie is per definitie tijdelijk en gebaseerd op halen en brengen. Medewerkers vertalen hun relatie met de organisatie vanuit hun eigen bevlogenheid. Hierdoor zijn ze niet alleen bevlogen, maar ook betrokken op het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie.