Zijn zelfsturende teams alleen succesvol in de zorg?

Wat zijn zelfsturende teams?

Organisaties die kiezen om met zelfsturende teams te werken, werken vaak proces gestuurd, vergroten de regelmogelijkheden van individuen en teams, gebruiken alle talenten en brengen staftaken onder in de teams. De teamleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk. Voordelen die hierdoor ontstaan liggen op het gebied van effectiviteit, betrokkenheid en het nemen van de juiste beslissingen op operationeel en strategisch niveau. Wat is onze bedoeling als organisatie? Dat is de centrale vraag bij zelfsturing. Waarom doen we dit en waarom doen we dit op deze manier? Hoe kunnen we weer vol inzetten op de centrale interactie tussen verzorger en patiënt, tussen leverancier en klant, tussen leerling en leerkracht?

Zelfsturende teams in de zorg

In de zorg zijn er steeds meer organisaties die inzetten op zelfsturende teams. Als voorbeeld wordt vaak Buurtzorg genoemd. Zij zijn zeker succesvol geweest met de invoering van zelfsturende teams in de zorg. Maar hoe zit dat bij andere organisaties? In de profitsector is jaren geleden veel geëxperimenteerd met zelfsturing. En niet altijd met veel succes. Zijn er lessen te leren van de succesverhalen in de zorg? Kun je overal zelforganiserende teams invoeren? Welke randvoorwaarden zijn er nodig om zelforganiserende teams te laten werken en te begeleiden? Welke nadelen zijn verbonden aan zelforganiserende teams? Hieronder een korte introductie over zelforganiserende teams in de praktijk.

Zelfsturing in de praktijk

De keuze van een organisatie om te kiezen voor een zekere mate van zelfsturing wordt bepaald door waar de organisatie nu staat. Als een hiërarchische organisatie met centraal georganiseerde controle systemen vanuit een nieuwe missie en visie wil werken, dan zal als hulpmiddel meer regelruimte voor medewerkers moeten komen. Dit vraagt om een andere aansturing en andere controle systemen. Dit is een zeer grote omslag en implementatie ervan duurt vaak meerdere jaren. Als het leiderschap en de systemen minder gericht zijn op centrale aansturing en afstemming kan het sneller. In die gevallen is zelfsturing eerder een middel dan een doel. Teams worden dan liever resultaatverantwoordelijk genoemd dan zelforganiserend.

Randvoorwaarden voor zelfsturende teams

Als de organisatie zelfsturende teams invoert alleen vanwege de voordelen die ze zouden moeten opleveren, zonder de visie daarin mee te nemen, dan heeft het gebouw geen fundering en zal het op den duur instorten. Ervaring in de zorg heeft geleerd dat er een aantal randvoorwaarden nodig zijn voor een effectieve invoering van zelforganisatie.

1. Verbinden op een helder kader
   Verwachtingen worden helder afgestemd. Medewerkers hebben, binnen vastgestelde kaders, de ruimte om eigen afwegingen te maken.
2. Belonen van goed en gewenst gedrag
   Alles wat je aandacht geeft groeit! Ontwikkel en bouw door vanuit de kracht en talenten van mensen en de kracht van het team. Dit kan door het goede en gewenste gedrag (in het kader van de verandering) continu te bekrachtigen door positieve aandacht te geven.
3. Inrichten van een ondersteunende structuur (op de taak en het leren)
   Passende, ondersteunende structuren scheppen de voorwaarden voor medewerkers en leidinggevenden om het gewenste gedrag te kunnen vertonen.
4. Medewerkers eigenaar maken
   Medewerkers voelen zich medeverantwoordelijk voor de doelen van de organisatie wanneer je ze verbindt op een inspirerende visie, een gemeenschappelijk beeld en wanneer zij van binnen worden geraakt in hun eigen identiteit.

Nadelen van zelfsturende teams

Zelfsturing of resultaatverantwoordelijkheid gaat vooral over hoe mensen van nature met elkaar omgaan. Over sociale vaardigheden die we in ons gezin en in onze vriendenkring ook moeten ontwikkelen. De ruimte voor die natuurlijke manieren van doen, moet in organisaties vaak nog heroverd worden. Zonder het behalen van de resultaten uit het oog te verliezen. Het enige nadeel van zelfsturing is dat het veel kan vragen. Het is in alles eigenlijk een hele omslag. Een systemische ingreep met een nieuw soort regels. Wanneer vertrouwen in de professional in onvoldoende mate aanwezig is, zal er bij de leiding toch een vorm van controle in het leven geroepen worden. Controle betekent over het algemeen oordelen en corrigeren. Op het moment dat iemand denkt bevoegdheden te bezitten en hij/zij teruggefloten wordt, zal dit als gevolg hebben dat er een afwachtende houding wordt aangenomen. Als dat niet wordt erkend en daar niet van geleerd wordt ontstaat dissociatie. Mensen haken af. De rem komt erop en er wordt suboptimaal gepresteerd. Zonde.

Ontwerpen, invoeren en begeleiden van zelfsturende teams

Hieronder de belangrijkste regels om zelfsturende teams succesvol te ontwerpen, invoeren en begeleiden:

1. De invoering vraagt van alle betrokkenen om een luisterende en nieuwsgierige houding. De basis is consensus. Bij het nemen van beslissingen, groot of klein, is het een beetje geven en nemen.
2. Mensen zullen dingen oppakken vanuit positieve energie. Dit vraagt van begeleiders dat hier voorwaarden voor geschapen worden, bijvoorbeeld door deskundigheidsbevordering en inspiratie.
3. Mensen veranderen alleen als ze dat zelf willen en ze moeten het tempo kunnen volgen. In het ontwerp moet je ervoor zorgen dat leidinggevenden de kar niet gaan trekken. Het uitgangspunt is commitment. Verantwoordelijkheid kun je niet uitdelen. Mensen moeten verantwoordelijkheid op zich willen nemen.
4. Een groep mensen die samenwerkt wordt niet automatisch een resultaatverantwoordelijk team, ook niet na verloop van tijd. Het vergt concrete en bewuste begeleiding om van een groep een echt resultaatverantwoordelijk team te maken. Zonder de juiste randvoorwaarden zoals die hierboven geschetst zijn en passende ondersteuning, zullen teams zich niet optimaal kunnen ontwikkelen. Als dit niet van de grond komt, ligt het niet aan de competenties van medewerkers, maar aan de wijze waarop zij in staat worden gesteld zelforganiserend te worden. Om voortdurend te leren moeten er feedbacksystemen worden opgezet, zodat mensen zich kunnen laten horen.

Lessen uit de praktijk

De lessen vanuit jarenlange praktijkervaring in de zorg kunnen helpen om zelfsturing in andere branches tot een succes te maken. Voor het onderwijs, de overheid, de profit en de not-for-profit organisaties zijn nu randvoorwaarden beschikbaar om zelfsturing te ontwerpen en resultaatverantwoordelijke teams in te richten en te begeleiden. Dan lijkt het best te doen. En dat is het ook.