< Onze werkplaats

Zelfsturing: hoe onzekerheid van managers leidt tot wantrouwen bij teams

05 april 2016
Raymon Geurts
498x
0
Zelfsturing: hoe onzekerheid van managers leidt tot wantrouwen bij teams

Ik kom in organisatie die werken aan zelfsturing regelmatig de volgende dynamiek tegen: Medewerkers die tegen me zeggen: ‘’Ach, ze menen het toch niet. Dat met die zelfsturing. Uiteindelijk beslissen ze zelf’’. Waarbij met ‘’ze’’ de leidinggevenden worden bedoeld die op hun beurt verzuchten: ‘’Zie je wel, ze kunnen het niet. Zich zelf sturen. Ze hebben leiding nodig.’’ Dat gaat dan weer over de medewerkers. Het zijn verschillende reacties op het zelfde fenomeen: onzekerheid en onbekendheid hoe om te gaan met ‘’de nieuwe ruimte’’ gekoppeld aan wantrouwen of de veranderingen echt zijn.

Zelfsturende teams vind je tegenwoordig overal: In de zorg, het onderwijs en de industrie. Redenen zijn duidelijk: het model past goed bij de mens-van-deze-tijd die ruimte en verantwoordelijkheid wil en niet afhankelijk wil zijn van de toestemming van een manager voor het nemen van besluiten over zijn of haar werk. Deze verdiende emancipatie van de medewerker maakt veel leidinggevenden onzeker, vooral middel management. De onzekerheid gaat over de nieuwe plek en rol van de manager. Plots moeten ze gaan inspireren en kaders gaan stellen aan teams in plaats van voorschrijven hoe het moet. Niet makkelijk als de controle reflex als het ware nog ‘’in de muren zit’’. En teams op hun beurt worden plots geacht eigenaarschap en initiatief te nemen - vooral naar klanten en cliënten. 

Maar, medewerkers die meer ruimte krijgen in de (organisatie van de) uitvoering van hun werk zijn niet automatisch vertrouwd en bekwaam dat te doen. Er moet geleerd en geoefend worden. Het is een beweging van wantrouwen (‘’Mag het?’’) , naar vertrouwen (‘’Wil ik het?’’) naar zelfvertrouwen (‘’Kan ik het zelf?’’) . Dat leer proces wordt vaak vergeten. 

Hoe komt dat toch? 

Het begint ermee dat wanneer medewerkers voor het eerst echt ruimte krijgen ze dit gaan testen. Ze testen of het meer is dan mooie praatjes en ze testen het in de relatie met hun manager om te zien of hij of zij het werkelijk meent en waarmaakt. Het gaat over geloofwaardigheid. Ze willen ‘’bewijs’’ dat wanneer ze er straks ‘’echt’’ voor gaan er ook vertrouwen en steun wordt gegeven. Ze testen de dikte van het ijs. 

Dat testen gaat soms onbewust bij teams en hangt samen met hun ontwikkelfase. Junior teams doen het anders dan meer senior teams. Je merkt het wanneer teams van ogenschijnlijk kleine dingen in hun werk een punt gaan maken. Of als ze zaken die ze toch al niet zo bevielen opnieuw aan de orde willen stellen met de kreet: Wij gaan er nu toch zelf over?!

Als de leidinggevende dan reageert met ‘’Nee, dat laten we zo dat is al eerder besloten. Nee, dat is niet aan jullie dat ligt bij de ondersteuning’’ of ‘’Nee, daar gaat het nu niet om, dat is niet belangrijk. Jullie moeten je richten op de klant!’’ zakt hij of zij voor de test. Hij is erin gestonken en medewerkers worden bevestigd in hun wantrouwen: ‘’Zie je wel, ze menen het niet! Zo gauw we ook maar iets proberen worden we terug gefloten.’’ . Tegelijkertijd zijn ook de leidinggevenden bevestigd in hun vooroordeel ‘’Zie je wel ze snappen het niet, die teams. Ze kunnen niet omgaan met de ruimte en gaan alleen voor zichzelf in plaats van voor de klant!’’.  En voor je het weet zitten teams en managers in een negatieve dynamiek met elkaar eindigend in het bevestigen van elkaars vooroordelen. 

Hoe blijf je hier nu uit?

Het is van groot belang dat bij de aanvang van een proces naar zelfsturing deze dynamiek met vaak onderliggende vooroordelen verkend en erkend worden. Vooral senior management (Raad van Bestuur en directie) speelt hierin een belangrijke rol. Zij moeten beginnen met hun eigen (nieuwe) leidinggevenden serieus nemen in hun onzekerheid en twijfel. Erkennen dat die kan ontstaan en daarover met hen in gesprek gaan en het niet ‘’verbieden’’. Samen zoeken hoe ‘’nieuwe betekenis’’ gemaakt kan worden in het leidinggeven aan zelfsturing. Het helpt enorm als zij daarin ook nadrukkelijk naar zichzelf kijken: Wat moeten wij als directie anders gaan doen? Te vaak staat senior management langs de lijn te kijken hoe de teams en overgebleven managers samen worstelen met de nieuwer ruimte in plaats van ‘’in te stappen’’ en mee te gaan leren. De transitie naar zelfsturing wint enorm aan geloofwaardigheid als medewerkers - in de teams én de managers en coaches - zien hoe senior management voorop gaat in het leerproces dat hoort bij zelfsturing.

geschreven door: Eddy Lassche