< Onze werkplaats

Interview Patricia Esveld - Voorzitter Raad van bestuur Hilverzorg

22 juni 2015
Martine van der Linden
473x
0
Interview Patricia Esveld - Voorzitter Raad van bestuur Hilverzorg

Wat is de reden dat Hilverzorg met zelforganisatie is gestart?

,,We zijn eerst begonnen met zelforganisatie bij de thuiszorgteams, want daar was naast de financiële noodzaak tevens de situatie gaande dat medewerkers ontevreden waren over hun manier van werken. Vanuit de wens hen weer plezier in hun werk te geven is vier jaar geleden gestart met zelforganisatie. Toen was zelforganisatie nog niet een populaire vorm van organiseren in het veld zoals het dat nu is. In die transitie kwamen we er achter dat er twee dingen gebeurden. Ten eerste wilden medewerkers niet meer terug, omdat de ruimte en vrijheid om hun eigen werk vorm te geven erg werd gewaardeerd. Ten tweede ging de tevredenheid van klanten enorm omhoog, ondanks dat die in de thuiszorg vaak al erg hoog was.

Daarna (2,5 jaar later) begon het ook intramuraal te spelen, onder andere naar aanleiding van de invoering van zelfroostering. Het zelforganiseren liep niet als teams niet goed samenwerkten en de ruimte pakten om dingen samen te regelen. Teams die goed samenwerkten liepen voorop in het zelfroosteren, en gingen beter om met de vrijheden van zelforganisatie. Dat gaf ons het besef dat die samenwerking als graadmeter daarom belangrijk is.”

Je zei net iets over klanttevredenheid; één van de beloftes van Hilverzorg naar de buitenwereld is ‘jezelf blijven’. Kun je aangeven op wat voor manier daartussen een relatie ligt?

,,Op het moment dat je medewerkers vanuit die visie de ruimte geeft om aan te sluiten bij dat wat de individuele klanten willen, is er te merken dat zowel de medewerker als de klant in staat wordt gesteld zichzelf te blijven. Een voorbeeld daarvan is dat binnen de thuiszorg beter aansluiting gevonden kan worden bij de specifieke tijd en periode dat klanten zorg willen ontvangen. Uitloop is mogelijk en de klant weet dat in tijden van behoefte daar een beroep op gedaan kan worden. Zo heeft de klant meer begrip als er een keer iets niet lukt. Er wordt zo meer op maat gewerkt. Intramuraal zitten we midden in een proces waar medewerkers dit beginnen te ontdekken en als we iets verder in het proces zitten zullen hier nog meer mooie voorbeelden van te zien zijn. Als de teams dan minder op zichzelf gefocust zijn, zal bijvoorbeeld ook de familie van de klant een rol gaan spelen.”

Is het nog een spannende periode in de transitie?

,,Ja, en dat is bijvoorbeeld te zien bij zowel de managers als de Raad van Bestuur. Je moet dingen loslaten, maar aan de andere kant zijn er ook teams die het daar lastig mee hebben en gaan dingen niet goed. Dan is het lastig om op je handen te moeten blijven zitten. Het is bijvoorbeeld moeilijk om dan niet gelijk bij te sturen en controle er op te zetten. Je moet dan juist gaan kijken hoe zij problemen in de nieuwe situatie op een nieuwe manier kunnen oplossen.”

Wat heeft zelforganisatie daarin voor jou zelf betekent?

,,Er wordt meer gestuurd op resultaten, dus op het ‘wat’ en minder op het ‘hoe’. Ik moet altijd heel duidelijk zijn in het resultaat dat wij willen bereiken en dat gebeurt in de vorm van de vier kaderkaarten. Daarin moeten we dus zo precies mogelijk zijn in het ‘wat’ zonder dat het een ‘hoe’ wordt en daar kan nog in bijgeslepen worden. Sommige teams zullen daarin te weinig en sommige zullen daarin te veel ruimte ervaren; je moet dus goed kijken welke ruimte daadwerkelijk iets toevoegt aan het werk en waarom je iets neerlegt bij de medewerker. In het kader van financiën is het bijvoorbeeld uitkijken dat er geen onnodige facturen langs een team moeten gaan waar ze toch niks aan kunnen veranderen. Medewerkers krijgen dan meer werk, maar geen invloed ervoor terug.”

Kun je een beeld schetsen waar de scheidslijn zou moeten liggen tussen wat wel en niet van een team gevraagd kan worden?

,,Ik hanteer wel eens simpel het voorbeeld van het runnen van een gezin: waar ga je dan allemaal over? Als ik die metafoor intramuraal op een groep bewoners leg, lijkt dat erg op elkaar. Het team gaat zelf over het huishoudboekje met daarin hun inzet als personeel, de voedingskosten en ontspanningsgeld. Zaken die buiten de invloed van het team liggen, zoals bijvoorbeeld kosten in het pand en de energierekening, moeten we het team dan ook niet mee lastigvallen.

Die grens wordt bepaald door een wisselwerking tussen ondersteunende diensten en de teams. Het is dan ook een ‘trial & error’ wat wel en wat niet werkt. Die manier van werken is echter een onderdeel van zelforganisatie, omdat er gewoon veel zaken zijn die niet van tevoren te bedenken zijn.

Op het moment dat er maar een deel van de organisatie overgaat naar zelforganisatie dringt het niet door tot alle haarvaten van het bedrijf. Als het hele bedrijf mee gaat in die transitie, kom je er pas achter wat dit betekent voor het geheel. De transitie van het hele bedrijf raakt nu pas de besturingsfilosofie van hoog tot laag.”

Wat geeft jou energie in dit proces?

,,Als ik uiteindelijk hoor van medewerkers dat ze enthousiast zijn over de nieuwe manier van organiseren en dat klanten de zorg krijgen die ze nodig hebben op de manier die ze graag hebben. Dat zit niet alleen in de structuurwijziging zelforganisatie, maar ook de aandacht voor gedrag en bejegening. Dat maakt ook dat je met zo’n transitie een aantal jaren mee bezig bent.

Persoonlijk geeft het mij energie, omdat ik graag veranderingen doorvoer die een verbetering zijn voor onze maatschappij. Op deze manier kunnen er meer ‘handen aan het bed’ en dat is iets waar ik persoonlijk voor sta. Daar kunnen ze me voor wakker maken!”

Je gaf net aan dat de transitie iets vraagt op het gebied van cultuur en gedrag. Wat voor rol speelt zelforganisatie daar dan in? Waar begint de verandering?

,,Lastig om te zeggen. Maar zelforganisatie legt wel pijnlijk bloot als er nog onvoldoende cultuur en gedrag aanwezig is waar je op hoopt en die nodig is. Dan verwacht je dat mensen vanuit hun intrinsieke motivatie de goede dingen doen in plaats van slechts de opdracht uitvoeren omdat het moet. De verantwoordelijkheid laag betekent ook verantwoording nemen en bijbehorend gedrag tonen. Dit is al tijden onderwerp van gesprek, maar kwam niet altijd naar voren in het dagelijks functioneren van de teams. Als RvB zit je daar nu ook dichterbij door zelforganisatie en worden dingen zichtbaar die tijden niet zichtbaar waren. Je wordt gewezen op het achterstallig onderhoud binnen je eigen organisatie.

Daar wordt je af en toe ook moedeloos van, maar sterkt ook de overtuiging dat de verandering goed is. Iets wat je kunt zien is namelijk ook iets waar je aan kunt gaan werken. Het is niet altijd rozengeur en maneschijn, want er blijven moeilijke momenten als er bijvoorbeeld patronen in teams doorbroken moeten worden om een stap voorwaarts te maken. Je moet wel eens ingrijpen om voor de randvoorwaarden te staan. De kaderkaarten zijn de betonnen randen van het zwembad. De randen zijn hard en als daar tegenaan gezwommen wordt moet er ingegrepen worden. Het zwembad ‘zelforganisatie’ wordt steeds dieper maar daarbinnen kan men zelf leren zwemmen en ruimte pakken.”

Waar kijk jij zelf naar uit?

,,Dat teams weer trots zijn op hun professie en dat men de goede deskundigheid heeft in de teams. De ouderenzorg is een serieus vak en zelforganisatie is een vehikel om te zorgen dat het weer een vak wordt waar iedereen trots op is. Dat komt door de ruimte krijgen die medewerkers krijgen, waardoor zij ook beter kunnen ontdekken waar klanten baat bij hebben en wat hun eigen talenten zijn. ‘Wat kan ik goed, wat kunnen mijn collega’s goed en hoe zetten we dat het beste in?’’. Men heeft ook meer invloed op wat er nodig is en waar het team zich in wil bekwamen. Als je ambitie hebt, dan kun je die kwijt in het zelforganiserend team.”

Had het anders gekund?

,,Vast, maar er zijn een aantal keuzes gemaakt in de volgorde en snelheid waarin de transitie gaat. Zo zijn we eerst met de teams in het primaire proces begonnen en daarna pas met de ondersteunende dienst, hetgeen misschien iets dichter op elkaar had kunnen zitten.

Wat er nu wel te merken is, is dat er in de periode van transitie ook in het primaire proces een aantal zaken veranderd zijn. Alle andere veranderingen die tijdens de transitie naar zelforganisatie geïmplementeerd worden, landen op minder vruchtbare aarde en moeten zodoende volgend jaar herhaald worden. Een voorbeeld is de invoering van Veiligheidsmanagement die dit jaar nauwelijks is aangekomen in de teams en dus volgend jaar wordt herhaald. Daar ben ik nu alerter op, omdat er in de organisatie veel gebeurt.

Voorgaande jaren ging zelforganisatie over de systematiek en dit jaar gaat het meer over het vak en werk van de medewerker en de kwaliteit daarvan in de nieuwe situatie. In de metafoor van het zwemmen hebben we in het kinderbadje gezwommen en gaan we volgend jaar het diepe bad in.”

Je gaf net aan de je uitkijkt naar het moment dat medewerkers weer trots zijn op hun professie; waar kijk je naar uit voor de cliënten en financiers?

,,Cliënten en financiers kunnen niet anders dan verwachten dat er goede zorg geleverd wordt voor het geld dat er in gaat zitten. Als je kijkt naar het budget per bewoner, dan mag deze daarvoor kwaliteit verwachten. Daarin moeten we blijven kijken naar het resultaat van de inzet van dit budget en hoe je dat op nog betere manier kan inzetten zonder te focussen op de kosten, de uren en het tarief.

Financiers hebben bijgedragen aan de noodzaak om te zoeken naar andere manieren van organiseren, door de druk op steeds goedkopere medewerkers en druk op de totale kosten. Daarbij is het aan de andere kant van groot belang dat je als bestuurder wel een visie moet hebben op waar je met de zorg naar toe wilt. Ik denk dat we nu wel een massale shift krijgen van bestuurders die deze visie aanhangen en ook andere partijen in de zorg zien dat het wel degelijk anders kan. We hoeven ons niet alleen nog maar op de kop te laten zitten door de financiers over de manier waarop we dingen doen. Er is daar dus wel wat ruimte te creëren bij de financier op welke manier we onze producten en oplossingen leveren. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit die wij voor elke euro leveren.”

Welke vraag heb je aan Berckeley Square gesteld?

,,Het was een van de weinige partijen die écht een visie had op zelforganisatie en die voor mij een stuk ondersteuning kon leveren in dit proces. Zowel naar onszelf als Raad van Bestuur, de projectleider, alsook naar de teams en de managers in de vorm van coaches. Zonder die ondersteuning red je het gewoon niet. We hebben de medewerkers in de thuiszorg destijds gewoon in het diepe gegooid, hetgeen veel naweeën opleverde vanwege onzorgvuldigheid. Dat heb ik nu willen voorkomen bij de gehele transitie naar zelforganisatie voor de rest van Hilverzorg.

Het feit dat Berckeley Square door de hele organisatie de spiegel kon voorhouden was net zo belangrijk, ook bij de Raad van Bestuur. Zij bleven eerst buiten beeld, maar dat is verandert zeker nu de impact van de transitie op de besturingsfilosofie zo groot is. Het is een trektocht waar je elke keer een bepaalde hobbel over moet en dan is ondersteuning van belang.”

Wat is het beste advies dat jij hebt gekregen ?

,,Dat vind ik moeilijk, omdat het niet zozeer om een specifiek advies gaat uit één hoek maar uit meerdere hoeken. Het is goed dat er mensen om je heen zijn die je de spiegel kunnen voorhouden over het effect van je eigen gedrag in het proces op verschillende punten. Daarvan ben je je namelijk niet altijd bewust. Die spiegel komt niet alleen vanuit Berckeley Square, maar ook vanuit je collega en mensen uit het managementteam. Dit is van belang en dat betekent dat iedereen, ook een bestuurder, zich daar voor open moet kunnen stellen en bereid is bij te sturen.

Ook in de Raad van Bestuur zijn er patronen gebroken en ik trek met Ben (Ben Hammer, red.) samen op sinds het begin van de transitie. Hij past dan ook bij de transitie naar zelforganisatie en er zijn net zo goed bestuurders die daar niet aan willen beginnen omdat ze grip en controle nodig hebben. Dan moet je hier niet aan beginnen, want dan wordt je zelf doodongelukkig en daarmee de organisatie met jou. Je gaat van controle naar vertrouwen en dan is het belangrijk dat ook je Raad van Toezicht je daar vertrouwen in geeft. Daarbij is een fase van stabiliteit nodig waardoor de Raad van Toezicht mee kan denken en de ruimte geeft.”

Wat is in de samenwerking met Berckeley Square het belangrijkste?

,,Dat is hetgeen wat in zelforganisatie zelf ook belangrijk is: openheid, vertrouwen en het spiegelen. De situatie bij het team op een specifieke locatie was een voorbeeld waar Berckeley Square duidelijk hun opinie gaven. Zij namen stelling in wat de manier was hoe zij iets zouden willen aanpakken, omdat het anders wellicht minder goed zou gaan. Ik vind het belangrijk dat je ook de tegenkracht krijgt om vanuit je eigen ervaring en visie keuzes te kunnen maken. Het is daarbij goed dat Berckeley Square dit op een dusdanig manier doet dat ik het ook begrijp en er dus in de toekomst mijn voordeel mee kan doen.”

Bekijk hier het hele interview

door Zillah van Venrooij, Martine van der Linden en Raymon Geurts