Zelforganiserende teams: definitie en word je er gelukkig van?

In dit artikel licht ik twee dilemma’s eruit die vaak terugkeren bij zelforganisatie: de vraag over zelforganisatie versus sturing en de vraag over het invoeren of laten ontstaan van zelforganiserende teams.

Zelforganiserende teams versus zelfsturende teams

Even over de definitie: Zelforganisatie is niet hetzelfde als zelfsturing, al kan het in de praktijk dicht bij elkaar liggen. Als BS hanteren we de term ‘zelforganisatie’ om duidelijk te maken dat het ons vooral gaat om ruimte te creëren in HOE het werk wordt uitgevoerd en niet zozeer keuze vrijheid in WAT wordt gedaan. Het is altijd: ruimte binnen kaders. Zelforganisatie wordt daarna concreet in zelforganiserende teams die rondom een gezamenlijk taakgebied of resultaat worden ingericht .

Zelforganiserend teams definitie:

Een relatief vaste groep van medewerkers (10-15) die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin een product of dienst tot stand komt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt.

Het team plant en bewaakt zelf de (proces)voortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de werkprocessen zonder daarbij (direct) een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.

De definitie van zelforganiserende teams wordt wat mij betreft mooi aangevuld met de vier ontwerp principes van zelforganisatie die vaak worden genoemd in de management boeken (Morgan et al, 1986).

1. Ga uit van een beperking van het aantal functies in het team. Anders gezegd: organiseer op basis van minimale functie scheiding. Teamleden vervullen naar elkaar zowel uitvoerende als ondersteunende rollen.
2. Organiseer op basis van variëteit in aanbod van werk. Zelforganisatie kan goed omgaan met de soms vele variaties in werk en aanbod. Idee is dat door de regelruimte en het zelf-leren teams veel beter in staat zijn die variëteit op te vangen.
3. Organiseer op basis van minimale specificaties en criteria. Ook wel gezegd: formuleer je doelen in WAT je wil bereiken in plaats van HOE ze eruit moeten zien. Terug naar ‘’de bedoeling’’ dus.
4. Organiseer op ‘’double-loop leren’’. Dat wil zeggen dat medewerkers zowel leren in de uitvoering van de taak en daarop reflecteren (single loop) maar ook ruimte nemen en krijgen om verder terug te kijken naar de uitgangspunten en veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de strategie.

Zelforganiserende teams invoeren of laten ontstaan?

Werken aan een nieuw organisatie ontwerp, is een voorbeeld van een goed begin van een traject naar zelforganiserende teams. Zeker wanneer er ook bezuinigd moet worden is het slim meteen na te denken hoe dat kan worden opgevangen. Een organisatie ontwerp is niet een nieuw harkje tekenen, maar nadenken hoe de organisatie als geheel het concept van zelforganiserende teams kan ondersteunen. Daarin doen alle functies van de organisatie mee: de sturende, de ondersteunende en uitvoerende functies. De vier eerder genoemde principes van zelforganisatie worden verwerkt in dat ontwerp waardoor de juiste condities voor zelforganisatie ontstaan. Daarmee wordt meteen duidelijk dat zelforganisatie meer is dan ‘’zet de leiding op afstand en leer loslaten’’.

Realisatie zelforganiserende teams (volgens bovenstaande definitie)

Na de ontwerp fase volgt de realisatiefase die moet aansluiten bij de ontwikkelstand van de organisatie en daarom meestal gefaseerd wordt uitgevoerd om medewerkers goed mee te nemen bij de veranderingen. Vaak met elementen als pilots, leercoaches, actie teams en intervisie bijeenkomsten. Het is ook een fase van ‘’samen loslaten’’ en ontdekken wat nieuwe houvast geeft. Reuze spannend voor iedereen: medewerkers en leiding. Juist daarom zo belangrijk om zorgvuldig te doen. In dit proces van realiseren werken we als BS aan de hand van de volgende vier principes:

1. Creëer in het totale proces eigenaarschap – het liefste al in de fase van de planvorming.
2. Contracteer elkaar op een helder kader waarin verwachtingen concreet zijn en resultaten haalbaar.
3. Organiseer een (bij) passende leer structuur die de invoering van zelforganisatie ondersteunt
4. Stimuleer goed voorbeeld gedrag en beloon dat – door er aandacht en applaus voor te geven.
5. Zelforganiserende teams (volgens bovenstaande definitie) – Ja, je wordt er gelukkig van!

De kern van zelforganisatie is organiseren vanuit een positief mensbeeld: de eigen kracht van mensen en het geloof dat medewerkers willen bijdragen aan het succes van hun eigen organisatie. Daar worden medewerkers gelukkiger van omdat ze invloed ervaren en hebben op de wijze waarop hun werk en taak zijn georganiseerd, zelf verbeteringen kunnen aandragen en gezien worden. En niet onbelangrijk: het leidt tot betere resultaten en een hogere klant tevredenheid omdat medewerkers de doelen van de organisatie tot hun eigen doelen maken. Niet voor niets zijn nummers een en twee van de lijst ‘’Beste Werkgevers 2014’’ (1000+ medewerkers) organisaties die werken volgens de principes van zelforganisatie. Als Berckeley Square passen we de concepten van zelforganisatie daarom breed toe: in de zorg, de industrie, de zakelijke en non-profit dienstverlening . We kunnen daar mooie verhalen over vertellen.