"Zo word je een inspirerende werkgever", aan het woord: Yvonne Zuidgeest

Kruisbestuiving tussen gefuseerde organisaties

Voor haar nieuwe rol als Directeur-bestuurder van Diverz, was Yvonne Zuidgeest al meer dan tien jaar werkzaam in zorg- en welzijnsland. In haar laatste functie gaf zij leiding binnen een zorgorganisatie. Die ervaring nam zij mee naar haar nieuwe uitdaging bij Diverz: het creëren van een organisatie met één bedrijfscultuur, die flexibel en adequaat reageert op wat er omheen gebeurt. Yvonne: “Het was, en is nog steeds, een flinke uitdaging. Je hebt te maken met twee totaal verschillende bedrijfsculturen. Ik wilde de medewerkers betrekken bij het proces; Wat hebben we aan professionals in huis? Waar willen we naartoe? En wat past dan goed, vanuit welke principes? Ik kende Alexander al uit mijn netwerk en ben gecharmeerd van de principes waar vanuit hij werkt. Hij gaat uit van verantwoordelijkheden laag beleggen – bij de professionals – waarbij zelforganiseren geen doel op zich is maar een logisch gevolg. Samen zijn we het traject halverwege januari aangegaan waarbij we juist de verschillen willen waarderen en benutten.”

Aan de slag met een werkgroep

Direct is, onder leiding van Alexander een werkgroep gestart. Alexander: “De medewerkers met een intrinsieke motivatie om bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie zijn aangehaakt. Dat waren twaalf van de in totaal zestig professionals. De werkgroep heeft zichzelf dus gevormd, dat is een belangrijk aspect. Gezamenlijk zijn wij aan de slag gegaan met vraagstukken als ‘Wat hebben we nu?’, ‘Waar willen we heen?’ en ‘Wat vinden we zelf belangrijk?’. Daarbij heb ik de vragen echt bij de werknemers gelaten. Dat ging niet zonder slag of stoot. Zo kwamen er dilemma’s boven water. Waar een aantal professionals het feit dat zij zeggenschap hadden omarmden, hadden anderen toch sterk de behoefte aan iemand die ‘gewoon’ zei wat er gedaan moest worden. Juist die aspecten – het voeren van dialogen, omgaan met feedback en een oplossing vinden als je er met elkaar niet meer uitkomt – zijn heel waardevol. Uiteindelijk zorgt dat ervoor dat er meer begrip ontstaat voor elkaar en je elkaar als team beter leert kennen.”

In totaal is de werkgroep vijf keer bij elkaar gekomen met als resultaat de presentatie van een plan aan het bestuur. Daarmee is het traject in feite pas begonnen. Dit advies is vertaald naar een nieuwe manier van organiseren en op basis daarvan zijn nieuwe teams geformeerd. Verder is men in gesprek met het MT en speelt men met de vraag: ‘Wanneer gaan wij naar de volgende fase?’. “Dat is nu aan het ontstaan”, aldus Zuidgeest.

Externe deskundige niet gevoelig voor onderlinge verhoudingen

Zuidgeest heeft er bewust voor gekozen om een externe deskundige aan te laten sluiten: “Juist omdat Alexander geen onderdeel is van de organisatie – en dus geen belang heeft of partij kiest – kan hij ander soort vragen stellen. ‘Wat vinden jullie?’ bijvoorbeeld. Zeker in de beginfase is het belangrijk dat iemand die niet gevoelig is voor onderlinge verhoudingen en kijkt naar de dynamiek sturing geeft. Dat is een zuivere manier als je objectief naar de organisatie wilt kijken.”

Het proces draagt bij aan hoe de medewerkers naar de organisatie kijken, waarbij de wens is om gezien te worden als inspirerende werkgever. Een werkgever waar je als professional verantwoordelijkheid krijgt en neemt. Waar besluiten niet enkel van bovenaf worden genomen en onderin worden doorgevoerd, maar waarbij je zeggenschap hebt. Waar je als team gezamenlijk akkoord geeft op verlofverzoeken en waarbij je eens in de zoveel tijd met elkaar kijkt waar je staat. Reflectie. Zodat er uiteindelijk een lerende organisatie ontstaat met een adequate leer- en ontwikkelstructuur.