< Onze werkplaats

"Je móét dit blijven onderhouden en stimuleren"

07 september 2018
"Je móét dit blijven onderhouden en stimuleren"

Introductie

Een transformatie van een organisatie vraagt om het doormaken van een verandering op alle niveaus in die organisatie. Soms is dat makkelijk en soms ook heel weerbarstig. Als de mensen gelijk blijven, blijft de organisatie dat ook. Maar als er kleine stappen worden gezet bij mensen persoonlijk, kan dat voor een organisatie grote stappen vooruit betekenen.

Hans Jacob heeft bij Amsta Karaad een verandering in gang gezet door een visie neer te zetten en te blijven communiceren naar iedereen. Bas van Straaten heeft in dit traject daar begeleid, waar het de organisatie zelf niet lukte om deze verandering vorm te geven. Niet door te vertellen hoe het moet, maar door te inspireren en steunen daar waar nodig. En wel: zo licht als mogelijk, en zo zwaar als nodig. Zijn rol is ondersteunend aan het traject waar Amsta Karaad zelf de lead in heeft. Dit maakt dat het eigenaarschap voor de verandering altijd duidelijk heeft gelegen waar het hoort: bij de klant zelf.

Interview

Aan het woord is Hans Jacob. Tot voor kort Klantgroep manager bij Amsta en daarvoor directeur bij de Hartekamp. Zo’n 43 jaar lang heeft hij zich ingezet voor de gehandicaptenzorg. Begonnen als leerling-verpleegkundige en geëindigd als directeur. De afgelopen jaren heeft hij een interessante transitie begeleid bij Karaad, een tak binnen Amsta, een fusieorganisatie in Amsterdam. Hij vertelt wat hij aantrof en hoe hij het, na 3 jaren inspanning en doorzettingsvermogen, overdraagt.

Waar ken je Berckeley Square van?

“Twee ervaringen heb ik, met Berckeley Square. Één bij Hartekamp Groep en één bij Amsta. Bij Hartekamp Groep is Berckeley Square destijds ingehuurd om de organisatie te begeleiden in de transitie naar zelfsturing. Bij Amsta begeleiden Bas (en later ook Nicklee) van Berckeley Square ons in intervisies en in het werken aan cultuurdragerschap.”

Wat was je ervaring?

“De eerste keer vond ik heel zweverig. Mijn god, dacht ik. Haha. Ik ben daar niet zo van. Bij de Hartekamp heb ik als voorzitter een ontwerpgroep geleid ten aanzien van de transitie naar zelfsturing. In onze ontwerpgroep kwam onder andere aan de orde hoe ondersteunende diensten om kunnen gaan met zelfsturing. In deze stuurgroep heb ik Bas leren kennen als adequaat en recht door zee. Als iemand die kritische feedback geeft en prikkelt. Bas heeft mij teruggegeven wat hij zag; hoe ik dingen aanpakte. Dat heeft mij veel inzichten gegeven. Als klankbord is hij heel belangrijk geweest.

Bij Amsta doet Bas intervisies met clustermanagers en faciliteert hij samen met Nicklee de zogenaamde cultuurdragersdagen. Hij is confronterend met een kwinkslag. En dit doet hij niet zweverig in de zin van ’laten we eens even allemaal in een kring voelen hoe het met ons gaat.’ [Lacht.] Zijn manier van werken wordt zo goed ontvangen, dat medewerkers -cultuurdragers- zelf sturen op deze dagen en intervisies. En die club is heel divers!”

Wat trof je aan bij Amsta?

“Bij Amsta heb ik Bas gevraagd om mee te denken met de transitie van Karaad, de afdeling waarvoor ik verantwoordelijk was. Bij deze locatie was ‘gedoe’. Of zoals Het Parool destijds kopte: het is een gevangenis. Aan mij de schone taak om hierin verandering aan te brengen. De organisatie stond onder verscherpt toezicht en zou, als er niets veranderede, binnen twee jaar omvallen. Er was een grote vertrouwensbreuk tussen het management en medewerkers en tussen het management en ouders. Medewerkers waren murw geslagen door de ene mislukte transitiepoging op de andere en het zorgniveau was ondermaats.

Voordat ik aan de slag ging, heb ik gesproken met verwanten en teammanagers. Toen zij positief waren, ben ik begonnen. Zes weken later heb ik een verwonderingsnotitie geschreven, welke ik heb aangeboden aan het management, de RvB en verwanten. Wat hierin stond? Dat de organisatie heel hiërarchisch werd aangestuurd, dat het financieel niet op orde was, zorg-technisch evenmin, dat er teveel management was en geen transparantie; kortom een verwaarloosde organisatie. Wat er wel was, zijn betrokken medewerkers.

Ouderenzorg is anders dan gehandicaptenzorg. In ouderenzorg heb je te maken met kinderen van ouders en een korte zorgrelatie. In de gehandicaptenzorg heb je te maken met ouders van kinderen en een relatie van zo’n 30 jaar; het zijn ouders die hun kind wegbrengen. Dat is heel anders dan wanneer je je moeder of vader voor de laatste levensfase wegbrengt. Dat vergt een heel andere benaderingswijze. Omdat de nood voor verbetering zeer hoog was, heb ik carte blanche gekregen vanuit het MT van Amsta. Ik heb een plan geschreven wat onder meer omvatte dat er voor Karaad terug geschaald moest worden naar één manager bij en (daarmee) dat teams meer verantwoordelijkheden en zeggenschap krijgen. Halverwege het opbouwen van deze ‘nieuwe’ afdeling, heb ik contact gezocht met Bas. Hij heeft initieel als sparringpartner gefungeerd voor mij en heeft in latere fase geholpen met het samenstellen van het nieuwe MT.”

Hoe ging deze transitie bij Amsta?

“Initieel was er zeer veel scepsis; mensen hadden de ene na de andere transitie meegemaakt. Bij de eerste bijeenkomst zaten 9 medewerkers van de 450. Maar dat heeft ons niet tegen gehouden; we zijn het verhaal blijven vertellen. Ook al hoorden we terug dat het ‘het zoveelste plan’ was; ‘leuke plannen, maar verdwijnt vast weer in de la.’ We hebben vanaf het begin af aan alles transparant gemaakt: medewerkers konden bij alle stukken, de intranet site hebben we aangepast en met infographics hebben we de teamtaken inzichtelijk gemaakt. Dat sprak mensen aan. Zo langzamerhand kwam er meer vertrouwen en gingen meer mensen meedenken. Later hebben we cultuurdragers gecreëerd; behandelaren, staf, etc. We hebben daarnaast inhoudelijks scholing aangeboden; we hebben gewerkt aan de verdere professionalisering van de medewerkers.

Dat begon binnen Amsta op te vallen. We waren een blok aan het been en nu lopen we voorop. Dat is heel mooi. Amsta heeft inmiddels ‘ons’ model overgenomen. Al valt het niet zomaar te copy pasten, omdat de uitgangspositie anders is. Ze lopen dus ook tegen hobbels aan. Zo’n transitiefase is soms lastig, want het oude is weg en het nieuwe is er nog niet. Hierbij is het cruciaal om regelmatig met elkaar te spreken over waarom we dit eigenlijk doen. Weer even terug naar de basis. Verder is er een nieuwe bestuurder bijgekomen, die specifiek aan de tand gevoeld is over zijn visie op en ervaring met zelforganisatie. Ik zie nu een bestuur die focus heeft en dat de omslag ook in de ouderenzorg komt; de basis dat het bestendig wordt is aanwezig.”

Wat heb je van Bas geleerd wat je het meest is bijgebleven?

“Hij heeft mij geleerd dat ik te sturend was; dat ik pas op de plaats moet maken. Het evenwicht zoeken hierin; de bewustwording hiervan. Dat is waardevol en waardeer ik. Ik hoop dat Bas en Nicklee betrokken blijven bij het traject, omdat het belangrijk is voor het succes en de impact van de cultuurdragers. Deze transitie duurt niet 1 jaar; die cultuurverandering duurt een aantal jaren. Je móét dit blijven onderhouden en stimuleren. Een betrouwbare partner is dus van cruciaal belang. Dat ga ik ook zeker meegeven aan mijn opvolger. Ik vind het ook leuk dat ‘ons traject’ door heel Amsta wordt overgenomen. Met opgeheven hoofd verlaat ik het pand.”